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l'organisation du travail dans les entreprises

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l’organisation du travail dans les entreprises

CHAPITRE III : l’organisation du travail dans les entreprises
I/ LES IDÉES GÉNÉRALES :
La théorie de l’organisation scientifique du travail (O.S.T.) comprend plusieurs principes dont le plus important est la séparation des tâches de conception et d’exécution. La mise en œuvre systématique de ces principes a entraîné des difficultés dans les rapports entre la direction et le personnel des entreprises.
C’est à partir d’une analyse critique de l’organisation du travail au XIXe sciècle et au début du XXe siècle que F.W.Taylor a formulé des principes qui constituent l’organisation scientifique du travail. Les propositions de Taylor qui fondent l’O.S.T. s’articulent autour de deux axes principaux : la rationalisation du travail et le système des affaires stimulants.

  • La rationalisation du travail :

– Analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail.
– Examen critique de chaque élément du travail
– Synthèse et recomposition des mouvements. On détermine la meilleure façon de réaliser le travail .
– Mis en œuvre dans les ateliers et contrôle.

  • Le système des salaires stimulants :

Pour inciter les salariés à réaliser dans les meilleurs délais leurs tâches, Taylor met au point une technique de rénumérations basée sur le rendement. Le pris est plus élevé lorque la cadence est plus élevée.
La mise en œuvre systélatique des principes de l’O.S.T. entraîne des conséquences défavorables pour le salarié et l’entreprise: absentéisme, accidents du travail, conflits…
Les thèses modernes :

  • Classification des besoins des travailleurs :

L’un des premiers A.H.Maslow a présenté une théorie concernant la motivation des travailleurs. Il a précisé l’échelle des différents besoins ressentis par l’homme au travail :
– besoins physiologiques;
– besoins de sécurité;
– besoins d’appartenance à un groupe;
– besoins d’estime;
– besoins de réalisation de soi.
Les différents besoins présentés par A.H. Maslow doivent être satisfaits, successivement.

  • La théorie X et Y :

Une autre auteur, Mac Gregor distingue les théories X et Y.
La théorie X repose sur une vision de l’homme assimilé à une machine.
La théorie Y estime que l’homme est responsable, qu’il recherche des initiatives et que son travail est souce d’accomplissement.

  • Fred Herzberg précise enfin que pour être motivé, le travailleur doit satisfaire tous les besoins précisés par la grille de Maslow et plus particulièrement les besoins d’estime et de réalisation de soi.

Les thèses de A.H.Maslow, Mac Gregor, Fred Herzberg ont conduit à une remise en cause du travail à la chaine.
II/ LES NOUVEAUX MÉTHODES D’ORGANISATION DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES :
La réorganisation du travail peut prendre différentes formes : rotation des postes, élargissement des tâches, enrichissement des tâches, équipes semi-autonomes.

  • La rotation des postes :

Permettre aux salariés de travailler sur différents postes au sein d’un groupe de travail.
Avantages :
– rompt la monotonie du travail
– ne laisse pas les mêmes personnes effectuer toujous les travaux les moins intéressants.
Mais les tâches ici sont toujours peu intéressantes.

  • L’élargissement des tâches :

Regrouper des opérations jusque-là réparties entre plusieurs postes de travail.
Avantages :
– rend le travail moins parcellaire
– diminue la fatigue nerveuse des ouvriers
Mais les tâches regroupées ici sont toujours aussi inintéressantes. Il n’y a pas de modifications dans le type du travail.`

  • L’enrichissement des tâches :

Additionner à des tâches d’exécution des tâches plus intéressantes en réglage et en contrôle.
Avantages : rend le travail beaucoup plus intéressant
Mais il nécessite l’approbation des salariés et une formation complémentaire.

  • La constitution d’équipes semi-autonomes:

Groupes d’ouvriers assurant collectivement la responsabilité d’une production.
Avantage :
– développe les initiatives des salariés
– augmente l’intérêt du travail
– Mais il nécessite une réorganisation complète du travail ( abandon de la chaine ), nécessite une formation des salariés.
III/ LES CONDITIONS DU TRAVAIL :
D’une façon générale, les conditions de travail concernent les rapports entre les hommes et leur travail. Par extension, on parle même de conditions de vie au travail pour prendre en compte tout l’environnement dans lequel l’activité des salariés s’exerce.
Selon P. Jardillier, on peut dénombrer 13 indicateurs pour définir les conditions de travail.

  1. Les conditions de travail résultent :

  • du système de travail et des produits :
  1. Efforts physiques, cadences
  2. Sécurité, accidents de travail
  3. Nuisances dues aux produits
  • de l’environnement du travail :
  1. environnement physique collectif
  2. horaires de travail
  3. mode de rémunération
  4. transport, logement
  • du contenu du travail :
  1. Niveau et qualification
  2. Responsabilités et possibilités de développement
  3. Structures et modalités d’encadrement
  4. Possibilités de communication
  • du contexte économique global :
  1. équipement social de l’entreprise
  2. statut et emploi
  3. L’ergonomie :

est la science de l’étude de l’homme au travail. Elle recherche comment adapter les machines, les méthodes de production, l’ambiance de travail aux besoins physiologiques du travailleur.
Quatre objectifs sont généralement assignés à l’ergonomie :
– conception des machines, des équipements, des installations, dans l’optique d’une efficacité, d’une sécurité et d’un confort maximum
– ajustement de la charge de travail aux possibilités du salarié
– adaptation de l’environnement (bruit, éclairage, chauffage) aux besoins physiques de l’homme
– étude de la configuration des postes de travail permettant à l’utilisateur d’avoir une posture correcte.

  1. Les accidents du travail :

– les accidents liés à la circulation dans les usines
Quelques causes d’accidents de circulation dans l’entreprise :

  • Sol glissant :

L’état du sol reste un facteur important des causes d’accidents : plaques d’huiles, sols carrelés dans les ateliers, sur lesquels la moindre trace d’eau transforme une allée de circulation en patinoire, fines poussières pulvérulentes, toutes ces raisons conjuguées avec des semelles de chaussures pas toujours adaptées à l’usage qui en est fait dans un atelier seront à l’origine de nombreuses glissades, qui vont être la cause de fracture, entorses et qui atteindront non seulement les membres inférieur, mais aussi les bras, les poignets, sans oublier les constitutions multiples au niveau du corps et de la tête.

  • Encombrements :

Allées de circulation encombrées de colis, de containers dans lesquels sont stockés les en- cours en atelier, fils électriques installés en provisoire, fils de téléphone au sol…

  • Circulation d’engins motorisés

Matériel de manutention, véhicules automobiles, voies de chemin de fer seront à l’origine de risques pour le personnel se déplaçant dans l’entreprise. Le risque sera d’autant plus grand que la présence d’engins motorisés ajoutera à la chute des écrasements qui pourront être à l’origine d’accidents mortels.
– La prévention des accidents du travail :
La prévention du travail passe non seulement par la mobilisation du personnel mais encore par une meilleure information (affiches, annonces sonores…) et une formation adaptée.
IV/ L’HOMME ET LE TRAVAIL : L’ÉVOLUTION DES PRATIQUES

  1. L’adaptation de l’homme à son travail :

Correspond à des conceptions très anciennes (taylorisme) et à des approches contemporains (formation professionnelle notamment).
L’organisation scientifique du travail repose sur la parcellisation du travail. Il est décomposé en opérations élémentaires confiées à des exécutants différents.
Les tests psychotechniques permettent de sélectionner le travailleur dont le profil personnel est le plus adapté au profil du poste de travail. La nature de tests varie selon le degré de qualification du personnel (tests physiologiques, tests relatifs à la compétence professionnelle, tests phycho-logiques , tests intellectuels).
La formation permet de réduire les écarts entre le profil du poste et celui du travailleur en élevant sa qualification.

  1. L’adaptation du travail à l’homme :

    a) L’environnement du travail :

A la suite des analyses des psycho-sociologiques industriels, de nombreuses tentatives ont été faites pour adapter le travail à l’homme :
– Étude des facteurs d’ambiance (lumière, acoustique, température hygrométrie, couleur) en vue d’améliorer la satisfaction psychologique et la productivité.
– Études d’ergonomie : conduisent à redéfinir les caractéristiques des outils, des équipements, du poste de travail (disposition des cadrans, des écrans, des manettes…), des aires de circulation, en vue de réduire les efforts physiques ou nerveux, d’accroître la sécurité et le rendement.
– Études des rythmes de travail : aménagement des horaires, détermination de la fréquence et de la durée des pauses résultant des études sur la fatigue.
– Études des dispositifs de sécurité
– Amélioration des conditions de travail
b) Le contenu du travail :
Plus récemment, l’adaptation du travail à l’homme a évolué en intégrant les analyses globales des besoins de l’homme :
– l’élargissement des tâches
– l’enrichissement des tâches
– l’automatisation
Ces systèmes provoquent des transformations importantes dans l’entreprise :
– réorganisation des services et de leurs relations
– modification  des  rapports  humains  (le  rôle  de  le  maîtrise  évolue  du  commandement  vers l’animation d’une équipe de travail).
En outre, ils ont généralement d’importantes conséquences : investissements élevés, mais amélioration de la productivité et de la qualité.

  1. Les politiques de relations humaines :

En se fondant sur l’étude des relations humaines par les psycho-sociologues, les politiques de relations humaines cherchent à améliorer les relations sociales dans l’entreprise (entre les exécutants et la maîtrise, entre les exécutants et l’encadrement, entre le personnel et la direction). Elles reposent sur des techniques d’évaluation des individus et des groupes de travail comme la psychométrie et la sociométrie.
La politique de communication de l’entreprise utilise à la fois les relais hiérarchiques, les représentants du personnel et les communications directes entre la direction et le personnel.
La gestion du personnel ne consiste pas seulement à diffuser des informations. L’entreprise doit également mettre en place des réseaux de collecte de l’information auprès du personnel.
A cette fin, les trois réseaux hiérarchiques, représentatifs et de communication directe sont utilisables. Ils revêtent des formes variées :
– Système de « boîte à suggestions » permettant au personnel de faire des propositions
– Ouverture d’un « bureau des réclamations » permettant à chacun de trouver un interlocuteur.
– Création d’un « service social » chargé d’examiner les cas sociaux
– Consultation du personnel par questionnaire sur un problème précis.

V/ L’ORGANISATION DE LA FONCTION PERSONNEL

  1. Les principales d’organisation :

  2. Les objectifs et les attributions :

La gestion des ressources humaines comporte quatre dimensions complémentaires :
– La dimension économique :
Le travail est un facteur de production, mais il comporte des spécificités ce qui a conduit à en réglementer l’emploi.
– Le cadre légal :
Le cadre légal de l’emploi des salariés est ainsi constitué par une série de textes hiérarchisés. L’entreprise performante dépasse souvent l’application stricte du droit social.
– Le champ psycho- social :
Pour intégrer et motiver le personnel de l’entreprise, il faut considérer à la fois les individus, les groupes de travail et la communauté sociale constituée par l’ensemble des travailleurs.
– Les obligations institutionnelles :
L’entreprise doit également permettre le fonctionnement des institutions de représentation du personnel qui sont des outils du dialogue social et de la négociation collective.
La gestion des ressources humaines est aussi une activité synthétique, devant intégrer divers points de vue et diverses contraintes, pour contribuer au développement des ressources.

  1. La place dans l’organigramme :

L’organisation de la fonction personnel est très variables selon des entreprises (la taille, le type d’activité, la qualification du personnel employé, …).
– Le rattachement à la direction :
Dans les PME (petites et moyennes entreprises), la direction s’occupe directement des problèmes de personnel.
– L’autonomie de la fonction :
Les grandes entreprises créent des directions du personnel, avec des services spécialisés.
– L’éclatement des services :
Dans les entreprises à établissements multiples, les services du personnel ont des attributions plus ou moins étendues selon le degré de centralisation de l’entreprise et selon sa taille.
– Les relations de la direction du personnel avec la direction générale :
Les directions du personnel ont des relations hiérarchiques, fonctionnelles et de conseil , tant avec la direction générale de l’entreprise qu’avec l’encadrement.
– Les relations de la direction du personnel avec la hiérarchie :
Les services du personnel ont des attributions élargies qui dépassent les seules questions d’administration du personnel. Vis -à -vis de la hiérarchie, les services du personnel ont un triple rôle de conseiller, de prestataires de services et de spécialistes fonctionnels.
– conseillers : les services du personnel assistent la hiérarchie dans tous les problèmes de gestion et de relations.
– Prestataires de services : les services du personnel déchargent la ligne hiérarchique de toutes les tâches d’administration du personnel (recrutement, paie…)
–              Fonctionnels : les services du personnel élaborent des règlements que doivent respecter les autres services.
– L’évolution du rôle des services du personnel :
La variété des tâches des services du personnel nécessite des qualifications diverses et de haut niveau (accroîssement de leur place dans la structure, élargissement de leur horizon temporel, extension de leur compétences  aux relations sociales ) .
Cette variété d’attribution et l’étendue des  compétences nécessaires ont  conduit     à  la création de services spécialisés.

  1. Les services spécialisés :

La direction du personnel comporte des services spécialisés.
Le service de paie : a des liaisons :
– en amont avec les services utilisateurs du personnel
– en aval avec les services comptables et financiers
Il établit les bulletins de  paie et  tient  à jour le  fichier du personnel après avoir collecté les informations  nécessaires  (renseignement  d’état-civil,  situation  familiale,  domicile,  numéro  de sécurité sociale…)
En dehors de ces travaux périodiques, le service de paie intervient :
–              pour instruire les dossiers de réclamation ou les demandes d’explication des salariés;
–              à l’occasion des démissions ou des licenciements pour la liquidation des droits de l’intéressé ;
–              lors des départs à la retraite pour l’instruction du dossier de départ.
Le service de sécurité :
Le rôle du service est fonctionnel en ce qui concerne la prévention, la formation et le contrôle, opérationnel en ce qui concerne les interventions (opérations de secours, réalisation des dispositifs de sécurité notamment). Le service de sécurité a une action préventive en matière de contrôle, de matériel de sécurité, d’information, de formation du personnel, et d’enquêtes sur les accidents.
Le service de sécurité a également une action en matière d’alerte et de secours.
Le service de formation :
Dans les PME, le service de formation signe les conventions de formation, avec des organismes extérieurs, après avoir identifié les besoins.
Dans les grandes entreprises, beaucoup de stages de formation sont réalisés par l’entreprise elle-même.
 

  1. La gestion de l’emploi :

 

  1. La détermination des besoins :

 
La détermination des besoins en personnel requiert une bonne connaissance des postes de travail.

  1. a) L’analyse des postes de travail :

L’analyse de poste décrit le contenu du travail. Elle indique aussi les conditions de travail ce qui permet de préciser les caractéristiques physiques et caractérielles qu’implique le poste de travail.
L’analyse de poste peut être réalisée, soit par observation directe du travail effectué, soit par un entretien avec le responsable du poste de travail, soit enfin par un questionnaire qui fournit une grille commune pour tous les emplois de l’entreprise et facilite les comparaisons.
L’analyse de poste permet d’établir une fiche de poste (décrit l’emploi du point de vue des conditions de travail : lieu, horaires, contraintes, avantages et des caractéristiques du poste de travail : agencement du poste de travail, équipements et outils utilisés ) et un profil de poste
(décrit les qualifications nécessaires : niveau de connaissances générales, compétences techniques, expérience et le profil psychologique et intellectuel requis : caractère, capacité d’organisation, d’initiative, de commandement, aptitude aux relations sociales)
Les analyses de poste servent au recrutement (par comparaison entre le profil du candidat et le profil du poste), à la formation (pour supprimer les écarts entre les profils du candidat et les exigences du poste), à la rémunération  (chaque emploi est valorisé en niveau de qualification et en niveau de pénibilité ce qui permet d’établir la hiérarchie des salaires) . Elles peuvent être utilisées pour procéder à l’évaluation du personnel.

  1. b) La gestion prévisionnelle du personnel :

– La prévision des effectifs :
Compte tenu des prévisions de production et de vente, divers paramètres doivent être pris en compte pour prévoir les effectifs nécessaires (l’horaire de travail, le rapport  des heures travaillées aux heures disponibles, l’absentéisme, le rendement horaire ).
– La détermination des qualifications :
Le recrutement du personnel exige, pour chaque emploi, une triple évaluation :
+ Évaluation des exigences du poste définies par la « fiche de poste ».
+ Évaluation des caractéristiques actuelles et des aptitudes du candidat à l’emploi
+ Évaluation du candidat par rapport aux exigences du poste
– l’ajustement des ressources aux besoins :
La prévision des ressources  se fondent sur 3 éléments :
+ Les effectifs et qualifications actuels
+ L’évolution naturelle de la démographie de l’entreprise (départ en retraite, démissions, décès)
+ L’évolution des carrières du personnel compte tenu des programmes de promotion, de mutation et de formation
La confrontation des ressources aux besoins met en évidence des écarts servant à définir les politiques d’embauche et de formation.

  1. Le recrutement du personnel :

Le service d’embauche est l’un des plus anciens parmi les services du personnel.
Une bonne organisation du recrutement est essentielle en raison de son importance pour la firme (coût de prospection, coût de la vacance des postes de travail, coût de l’inadaptation des travailleurs à leur emploi) et pour les candidats à l’embauche (épreuve psychique lors de la sélection, épreuve permanente pendant la vie de travail si le profil du candidat est inadapté au profil du poste de travail).
Deux phases successives doivent être distinguées dans la procédure de recrutement : identification des besoins et satisfaction des besoins.
Dans une première étape, purement interne, l’entreprise doit :
+ déterminer les qualifications nécessaires
+ déterminer les effectifs dans chaque qualification Au cours de la seconde phase, l’entreprise doit :
+ prospecter le marché du travail, avec les moyens adaptés au type de qualification recherchée
+ sélectionner le candidat le plus apte à l’emploi à pouvoir
+ l’accueillir dans l’entreprise

  1. a) La prospection :

L’entreprise doit avoir une attitude active sur le marché de l’emploi en vue de susciter des candidatures nombreuses et de le mettre en concurrence pour sélectionner la meilleure.
La prospection a plus ou moins d’importance selon les emplois et selon la conjoncture économique.

  1. b) Les méthodes de sélection du personnel :

Il existe également de nombreuses méthodes de sélection. Chacune d’elles comporte de nombreux défauts et il est bon de procéder à des recoupements, les risques d’erreurs étant réduits lorsque l’appréciation résulte de plusieurs sources.
Les informations collectées au cours de la procédure de sélection sont regroupées dans le dossier individuel du candidat.
A l’issue des opérations de sélection, la décision finale d’embauche est prise par le futur responsable hiérarchique du candidat et non par le service du personnel qui a seulement un rôle de conseiller et de prestataire de service.

  1. c) L’accueil :

Les candidats non retenus doivent être informés par écrit. Dans les entreprises correctement gérées, la réponse est motivée et peut comporter des conseils d’orientation ou de formation. Le candidat sélectionné reçoit une lettre d’engagement qui vaut un contrat de travail et précise la date et le lieu d’embauche, le poste d’affectation, la qualification, la rémunération initiale et la durée de période d’essai pendant laquelle le salarié comme l’employeur peuvent unilatéralement mettre fin au contrat de travail.
La réception du nouveau salarié a lieu au service du personnel pour :
– la réalisation des formalités administratives
– la présentation de l’entreprise (visite, brochure d’accueil, comportant tous les renseignements utiles au nouvel embauché : horaires de travail, œuvres sociales, services auxquels s’adresser , consignes de sécurité…; )
L’accueil sur le lieu de travail est effectué par le supérieur hiérarchique du nouvel arrivant :
– présentation du travail à accomplir, de l’outillage et des équipements, des notices d’emploi et des règlements de sécurité
– présentation de l’équipe de travail
– informations  sur  les  règles  générales  de  fonctionnement  en  vigueur  :  horaires,  pauses, documents à utiliser, procédures de travail.
L’ensemble de la procédure de recrutement en gendre des coûts importants et nombreux, tant avant l’embauche qu’auprès sa réalisation : coûts d’adaptation, coûts de formation et coûts cachés.

  1. LA GESTION DES PERSONNES :
  2. Le système de rémunération :

Le système de rémunération doit satisfaire deux séries de besoins :

  • Les besoins des travailleurs : correspondent à quatre préoccupations :

– couverture des besoins personnels et familiaux par une rémunération suffisante, compte tenu du niveau général des prix et des habitudes sociales.
– Sécurité de la rémunération qui tend à faire évoluer les systèmes de rétribution vers une fixité de plus en plus grande et la garantie de paiement en cas d’aléas (chômage technique, travail à temps partiel)
– Équité, qui résulte d’une échelle hiérarchique correspondant aux qualifications
– Clarté, c’est-à-dire comprendre et contrôler le mode de calcul de la paix.

  • Les besoins de l’entreprise :

Ils s’articulent également autour de quatre préoccupations essentielles :
– la  productivité  du  travail,  d’où  l’instauration  de  salaires  au  rendement  et  de  primes  de productivité.
– La qualité des travaux
– La sécurité du travail
– Le climat social, d’où l’importance du niveau des rémunérations par rapport au marché du travail, et de l’échelle des rémunérations.

  1. a) Les tendances d’évolution des systèmes de rémunération :

Le salaire est un revenu pour le travailleur et un coût pour l’entreprise. En raison des charges et prestations sociales, coût et revenu ne coïncident pas .
Les systèmes de rémunération actuels comportent généralement trois ou quatre éléments :
– Salaire de qualification
– Indemnités
– Primes individuelles
– Suppléments collectifs

  1. b) Les diverses formes de salaire :

Il existe trois modalités principales de rémunération :
– le salaire au temps, qui dépend du temps de présence dans l’entreprise: forfait horaire, mensuel ou éventuellement annuel;
– le salaire au rendement, qui dépend de la production réalisée; il est de règle pour le travail à domicile;
– le salaire mixte qui combine le salaire au temps avec une prime liée à la productivité, aux résultats ou au chiffre d’affaires
Le salaire au temps, calculé sur une base horaire ou mensuelle tend à se généraliser car  il a de multiples avantages :
– simplicité du calcul
– sécurité pour le salarié
– adaptation aux caractéristiques actuelles de la production dans laquelle le rendement est non mesurable ou indépendant du salarié (chaîne, machines automatiques)

  1. c) Le choix entre les formules de rémunération : dépend de plusieurs critères:

– le degré d’interdépendance des postes de travail
– le degré d’influence du travailleur sur la production
– les possibilités de mesure du travail

  1. La formation :

La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le personnel en place. Elle est complémentaire de l’embauche mais elle peut aussi être concurrente du recrutement. Pour beaucoup d’entreprises se pose le choix entre « recruter » ou « former ». L’entreprise doit chercher un équilibre entre le recrutement interne, assurant des perspectives de carrière au personnel de l’entreprise, et le recrutement externe permettant le rajeunissement de la pyramide des âges de l’ entreprise, le maintien de son dynamique, et son ouverture aux techniques nouvelles.

  1. a) Les objectifs de la formation:

– satisfaction, intégration et motivation des travailleurs
– amélioration de la productivité
– adaptation  des  travailleurs  aux  évolutions  de  relations,  des  modes  d’organisation,  des techniques, des marchés et des produits.
Ainsi ce sont à la fois des motifs économiques, des raisons sociales et des considérations personnelles qui justifient les actions de formation dans les entreprises. La formation concerne à la fois le personnel d’encadrement et d’exécution.

  1. b) Les types de formation :

-L’adaptation ou le perfectionnement
– La promotion professionnelle
– La prévention
– La conversion

  1. c) La détermination des besoins en formation :

Les responsables hiérarchiques établissent les besoins en formation de leur service :
– par des entretiens individuels
– par des questionnaires
– par la confrontation des exigences des postes de travail résultant des analyses de postes et des profils individuels des travailleurs.
Les chefs de service transmettent les besoins au Service de formation qui les centralise afin d’établir le programme de formation annuel, accompagné du budget de formation qui en est la traduction financière.

  1. d) La satisfaction des besoins de formation :

Le programme de formation doit définir les actions, les personnels, les moyens et le calendrier des stages .
La formation doit être évaluée quant à ses résultats par rapport aux coûts et aux objectifs. La formation est une obligation pour les entreprises et un droit pour les salariés.

VI/ LA CULTURE D’ENTREPRISE

  1. Le concept de culture d’entreprise :

    Définition :

L’identité d’une entreprise correspond à l’ensemble des éléments spécifiques qui permettent de la différencier des autres entreprises.
La culture d’une entreprise correspond à la somme des pratiques professionnelles, des valeurs, des mentalités et des comportements partagés par les membres de l’entreprise.
L’intérêt de la culture d’entreprise est qu’elle oriente tous les efforts du personnel vers la réalisation d’objectifs communs.
Bien évidemment cette culture d’entreprise dépend de multiples facteurs : l’histoire de l’entreprise, la personnalité de ses dirigeants, la structure et la taille de l’entreprise. Elle dépend également de la culture du pays dans lequel est implantée l’entreprise et de la culture des sous- groupes qui la composent.
La culture d’une entreprise dépend de la culture nationale dans laquelle elle agit et de la culture des groupes qui la composent. De nombreux auteurs se sont efforcés de mettre en évidence les caractéristiques des cultures nationales. On parle ainsi de culture française, américaine ou japonais.
Ce n’est qu’en connaissent bien les spécificités des cultures nationales qu’une entreprise  peut :
– s’implanter avec succès à l’extérieur;
– réussir des opérations de coopération  internationale;
– adapter pour elle-même des techniques de gestion étrangères.
Chacun des groupes homogènes d’une entreprise a sa propre culture. On parle alors de sous- culture que l’entreprise se doit nécessairement d’intégrer dans sa propre culture.
Les facteurs culturels externes et internes contribuent à déterminer la culture de l’entreprise. L’harmonie entre ces facteurs conduit à l’émergence d’une culture d’entreprise très forte et très cohérente.

  1. Les raisons de l’émergence du concept de culture d’entreprise :

La mise en évidence de l’importance de la culture d’entreprise dans la gestion s’est faite dans les années 1980, par trois séries de raisons :
– par réaction aux méthodes de planification par trop quantitatives, la culture relevant davantage du subjectif, dans les décisions de gestion.
– L’analyse de l’essor de l’économie japonaise a largement contribué au développement du concept de culture d’entreprise.
– Des études menées par différents auteurs sur les entreprises de l’excellence aboutissent à la conclusion que le modèle rationnel de gestion des entreprises a fait faillite et qu’il faut mobiliser les hommes autour de valeurs partagées par tous. On explique ainsi le succès des firmes par la cohérence des actions et du système de valeurs constituant la culture d’entreprise.
D’une certaine façon, la culture d’entreprise privilégie le qualitatif par rapport au quantitatif.

  1. L’importance de la culture pour la gestion :
  1. Culture d’entreprise et gestion :

La prise en compte de la culture d’entreprise, la mise en évidence de valeurs essentielles sur lesquelles tous les salariés sont d’accord entraînent une meilleure cohésion du personnel, améliorant ainsi son efficacité. Un autre facteur de performance généré par la culture d’entreprise provient de la simplification des structures, des consignes, notes de services…
Par exemple, dans les mythes de l’entreprise Dana Corporation, on rapporte l’histoire suivante : au cours d’une réunion, le Président René Mac Pherson jeta à la corbeille les manuels de politique et de procédures de l’entreprise et fit distribuer pour les remplacer la liste en une page du credo de l’entreprise.
Dans les entreprises à forte culture, il est possible que celle-ci soit un frein aux changements. En effet, la culture provient de l’histoire, de la personnalité des fondateurs, des événements marquants, du développement de l’entreprise. Tout ceci peut conduire les salariés, comme les dirigeants, à une volonté de conserver les acquis du passé, à un refus du changement, à une certaine forme d’immobilisme qui peut dans certains cas conduire à la disparition de l’entreprise.

  1. Le projet d’entreprise :

Un projet d’entreprise constitue une forme de direction de l’entreprise. Il est concrétisé par une charte qui répond à la triple question :
– Qui sommes-nous et que faisons-nous ?
– Pourquoi combattons-nous ?
-Où voulons-nous aller ?
Les objectifs des projets d’entreprise sont le plus souvent centrés sur la volonté d’être les premiers, les meilleurs, de privilégier la qualité totale. Pour être efficace, un projet d’ entreprise doit nécessaire être établit en faisant participer tout le personnel.

VII. MOTIVATIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL ET STYLES DE COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS

  1. Les motivations de l’homme au travail :

  2. Les motivations économiques et professionnelles :

Les premières explications des raisons pour lesquelles un salarié travaille sont de nature économique et professionnelle
– Motivations économiques (montant du salaire, régularité du salaire, avantages financiers et sociaux).
– Motivations professionnelles (nature du travail, environnement du  travail, adaptation du travail à l’homme).
Cette approche incite l’entreprise à mettre en place un système de rémunération incitatif.
L’entreprise doit :
– adapter l’homme à son emploi par une sélection à l’embauche et par des actions de formation.
– adapter le travail à l’homme, c’est le but de l’ergonomie qui a pour objectif de remédier aux inadaptations des postes de travail, limiter les atteintes à la santé physique et mentale, réduire la fatigue professionnelle.

  1. Les motivations liées au groupe de travail :

D’autres raisons que des raisons strictement économiques motivent l’homme dans son travail.
Les  résultats  des  expériences  d’Elton  Mayo  à  la  Wersten  Electric  dans  les  mines  de
Hawthorne entre 1927 et 1932 conduisent à mettre en évidence des motivations de nature psychosociologique. Motivations psychosociales (importance du groupe de travail, importance de l’information, importance des relations avec l’encadrement).
Cette approche des relations humaines met en évidence le rôle des groupes dans l’entreprise. E. Schein note qu’il faut admettre les groupes informels comme  une  réalité  et chercher à agir sur les groupes plutôt que les individus.
Dans l’optique des relations humaines, l’entreprise s’efforce d’améliorer les relations supérieures -subordonnés. Pour favoriser l’intégration des nouveaux salariés, on peut les accueillir en organisant des rencontres avec leurs futurs collègues, leurs supérieurs et leurs subordonnés, en organisant des stages…Pour mobilier le salarié, on peut également le tenir informé des principaux événements survenus dans l’entreprise.
A la suite des découvertes d’Elton Mayo, les entreprises mettent en œuvre des politiques de relations humaines dans l’entreprise. Ces politiques ont pour but de mieux souder les groupes de travail dans l’entreprise.
Moyens des relations humaines :
– Dynamique de groupe, règles de communication pour l’encadrement et pour la conduite des réunions.
– Accueil pour que le nouveau salarié soit intégré dans une équipe.
– Journal d’entreprise
– Boîte à idées ou système de suggestions

  1. Le style de comportement des dirigeants :
  2. Rôles et qualités d’un leader :

Être dirigeant, c’est avoir la responsabilité d’un groupe, ce groupe pouvant être de taille variable.
LEADER
Activité relationnelle     Activité informationnelle            Activité décisionnelle
Ces trois formes qualités existent à des degrés divers dans toutes les entreprises. Dans les plus grandes, la prise de décision doit être organisée.
Pour être leader, il est indispensable d’avoir des qualités de communicateur afin d’établir de bonnes relations avec autrui. Il faut aussi être apte à la prise de décision dans l’entreprise.

  1. Évolution des styles de direction et motivation des hommes au travail :

Dans son livre « Mobiliser pour réussir », Georges Archier définit les croyances du « Manager taylorien ». L’ensemble de ce style de direction est présenté dans le tableau suivant :
Planifie tout
Le manager du 3e type pense que le personnel est la plus grande des valeurs de l’entreprise. De ce fait, il faut dans le cadre d’un projet d’entreprise, laisser la plus grande autonomie aux salariés. Le tableau suivant présente les manifestations de la direction moderne :
Le personnel est la plus grande valeur de l’entreprise
Entre le style taylorien rigide et autocratique et le style de l’entreprise du 3e type, on trouve tout un éventail de styles de comportement qui dépendent tout à la fois de la taille de l’ entreprise, de son secteur, de son histoire, de la personnalité de son ou ses dirigeants, des attentes des salariés, de l’attitude coopérative ou non des représentants des salariés, de la réussite ou non de l’entreprise…
VII. CONFLITS ET NÉGOCIATION DANS L’ENTREPRISE :

  1. La négociation collective :

Dans les entreprises, il existe deux niveaux de négociation, la négociation individuelle et la négociation collective.

  1. Les acteurs du dialogue social :

Les syndicats dits représentatifs ont un rôle essentiel dans la vie de l’entreprise. Ce sont eux en particulier qui peuvent négocier les conventions ou accords collectifs.
Bien qu’une minorité de salariés soit adhérente, les syndicats sont très présents dans les élections professionnelles. La majorité des délégués du personnel, membres du comité d’entreprise, est constituée de personnel syndiqué.
Depuis 1968, les syndicats peuvent créer des sections syndicales d’entreprises. Lorsque l’effectif est au moins égal à 50, il est possible de désigner les délégués syndicaux.
Le rôle des délégués du personnel élus dans les entreprises de plus de 10 salariés est essentiellement revendicatif. Le comité d’entreprise obligatoire dans les entreprises de 50 salariés au moins permet la participation des salariés à la gestion de l’entreprise.
Toute négociation suppose comme préalable l’information des parties prenantes. Par l’intermédiaire du comité d’entreprise, le législateur a organisé la circulation de l’information dans l’entreprise.

  1. Le cadre juridique des négociations collectives :

Depuis le début du siècle, entreprise et syndicat concluent des conventions et des accords collectifs pour adapter le droit du travail aux spécificités des entreprises. Depuis 1982, la négociation est devenue obligatoire tant au niveau des branches que des entreprises.
Les négociations obligatoires portent principalement sur les salaires, la durée et l’organisation du travail. Pour que la négociation annuelle dans l’entreprise portent des fruits et permette un véritable échange, il faut que les salariés disposent d’informations et que les réunions soient correctement organisées.
La loi prévoit d’autres obligations de négocier dans les domaines de la formation professionnelle, des formules d’intéressement, de la mise en place du droit d’expression.

  1. Les résultats de la négociation collective :

La négociation, lorsqu’elle aboutît, se matérialise par une convention ou un accord collectif. Au niveau de l’entreprise, d’une façon générale, les accords ou conventions doivent être lus favorables aux salariés que ce qui résulte des accords professionnels ou des conventions de branche.
Un des problèmes centraux de la négociation collective d’entreprise est qu’elle ne touche encore, qu’une minorité de P.M.E.

  1. Les conflits sociaux :

Dans la vie de l’entreprise, des conflits de personnes naissent fréquemment. Ces conflits sont d’importance et de nature diverses. D’autres conflits opposent un groupe de travailleurs au chef d’entreprise et constituent des conflits collectifs. Les conflits peuvent naître pour des raisons de nature diverse, économique, sociale, psychologique, technologique…
Un conflit collectif ouvert prend le plus souvent la forme d’une grève. Toute grève entraînent des conséquences importantes à la fois pour les salariés et pour l’entreprise.
Les conventions collectives prévoient généralement des procédures pour régler les conflits collectifs. Dans le cas contraire, la loi prévoit des procédures de conciliation, de médiation et d’arbitrage.
REVISION

  1. Expliquez pourquoi l’autocontrôle de son travail est un « enrichissement » pour le salarié.
  2. Quelles sont les différences entre un groupe d’expression et un groupe de progrès ? Dans quelles conditions ces groupes sont-ils efficaces ?
  3. Citez les facteurs essentiels qui influencent la gestion des ressources humaines.

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